Strategievorming en inzicht

Misverstand 1: competitie is 'de beste' zijn

Een veelgemaakt misverstand volgens Michael Porter is de aanname dat competitie draait om 'de beste' te zijn. Deze race om 'de beste' te zijn is niet alleen zinloos, het is kostverhogend en leidt onvermijdelijk tot een prijsoorlog waarbij niemand meer winst maakt.

Vraag uzelf af: wat is de 'beste' auto? Het antwoord is: "Dat ligt eraan." Voor stadsverkeer is de 'beste' auto misschien een kleine, zuinige Smart, terwijl voor iemand die zware lasten moet trekken op ruw terrein, de 'beste' auto een krachtige 4x4 pick-up is. Hetzelfde geldt voor stoelen voor wachtruimtes op luchthavens. Je zou denken dat er een 'beste' stoel bestaat: functioneel en comfortabel. Maar verschillende luchthavens hebben totaal verschillende behoeften:

• Sommige willen juist minder comfortabele stoelen, zodat passagiers gaan winkelen.
• Andere willen flexibele indelingen en geen vaste rijen.
• Luchthavens in het Midden-Oosten kiezen vaak voor luxe, gouden designs.
• Weer andere hebben 'gevangenisbestendige' zittingen nodig.

Er bestaat geen 'beste' auto of 'beste' stoel, alleen de 'beste' oplossing voor een specifieke behoefte. Competitie gaat om uniek zijn en een duidelijke keuze maken. Succes komt voort uit het bedienen van een specifieke behoefte, niet uit het proberen 'alles voor iedereen' te zijn.

Het fundament: Begrijp uw speelveld

Voordat u concurreert, moet u het speelveld begrijpen. De structuur van uw bedrijfstak bepaalt de gemiddelde winst die u kunt verwachten. Hoe hoog of laag dit gemiddelde is, hangt af van de Vijf Krachten: de rivaliteit onder bestaande concurrenten, de macht van uw afnemers, de macht van uw leveranciers, de dreiging van substituten en de dreiging van nieuwe toetreders. Uw strategie moet een antwoord zijn op deze krachten.

De meetlat: ROIC (Winst)

Binnen dit speelveld heeft u een concurrentievoordeel als uw ROIC (Return on Invested Capital) structureel hoger is dan die van concurrenten. Dit is de belangrijkste maatstaf en combineert uw balans en winst- en verliesrekening.

In de applicatie berekenen we dit als volgt:

• De winst (teller): We gebruiken uw operationele winst (EBIT) van de winst-en-verliesrekening. We kijken dus naar de pure winst uit uw activiteiten, en negeren (voor deze analyse) de impact van financiering (rente) en belastingen.
• Het kapitaal (noemer): We kijken naar het kapitaal op uw balans dat nodig is voor die activiteiten: uw vaste activa (machines, gebouwen) plus uw netto werkkapitaal (voorraad + debiteuren - crediteuren).

Een hogere ROIC betekent dat u simpelweg méér winst genereert met elke euro die u in de zaak heeft gestoken.

De oorzaak: Waardeketen & Propositie

Wanneer u eenmaal weet dat u een hogere winst behaalt, is de volgende vraag: hoe komt dat? Het antwoord ligt in uw activiteiten. Uw unieke voordeel komt voort uit de manier waarop u uw bedrijf heeft ingericht.

Neem twee groenteboeren, beide met €50.000 geïnvesteerd kapitaal. Groenteboer A heeft een ROIC van 10% (€5.000 winst). Groenteboer B haalt 16% (€8.000 winst). Dit verschil komt niet uit de lucht vallen. De oorzaak ligt in hun waardeketen: Groenteboer B heeft een betere inkoopactiviteit (rechtstreeks bij de boer) en een slimmere presentatie-activiteit (minder derving). Die unieke activiteiten verklaren in zijn geval de hogere winst.

De test: wat maakt een strategie succesvol?

Veel bedrijven verwarren hun visie of missie met hun strategie. Porter vindt een visie en missie niet nutteloos; hij vindt alleen dat ze de strategie moeten informeren, niet vervangen.

De hiërarchie is als volgt:

• Missie (Waarom bestaan we?): "Wij maken designmeubelen betaalbaar voor iedereen."
• Visie (Waar gaan we heen?): "Een beter dagelijks leven creëren voor zoveel mogelijk mensen."
• Strategie: "Door een unieke waardeketen te bouwen (platte pakketten, zelfbouw, lage kosten, grote winkels buiten de stad) die ons in staat stelt die lage prijs winstgevend aan te bieden, wat concurrenten niet kunnen."

De strategie is de harde, economische blauwdruk die de droom winstgevend waarmaakt. Een échte strategie – een die uitmondt in een hogere winst dan uw concurrent – doorstaat volgens Porter deze tests:

• Unieke waardecreatie: Heeft u een unieke waardepropositie (een duidelijke klant/behoefte/prijs) en een waardeketen (activiteiten) die dat winstgevend kan waarmaken?
• Duidelijke trade-offs (de kern): Dit is de essentie. Durft u 'nee' te zeggen tegen bepaalde klanten, producten of activiteiten? Omdat u niet 'alles voor iedereen' kunt zijn, maken deze keuzes (trade-offs) het pas mogelijk om uw waardeketen perfect af te stemmen op uw unieke waardepropositie.
• 'Fit' (samenhang): Versterken uw activiteiten elkaar? Goede strategieën zijn afhankelijk van onderling samenhangende keuzes.
• Continuïteit: Houdt u dit vol? Er is tijd nodig om een concurrentievoordeel te ontwikkelen, uw activiteiten op maat te maken en de 'Fit' te realiseren.

Dit inzicht is de kern. De FenoFin-module is gemaakt om u te helpen deze stappen te doorlopen en uw unieke positie te definiëren, te meten en te versterken.

Voordat u uniek kunt zijn, moet u eerst weten waar de winst in uw bedrijfstak wordt gemaakt (of verloren gaat). De analyse van de vijf krachten (Porter) beantwoordt de cruciale vraag: wat speelt er in uw bedrijfstak?

Deze vijf krachten bepalen samen de structuur van de bedrijfstak en, nog belangrijker, hoe de totale 'winstpot' (de waarde die in de hele keten wordt gecreëerd) wordt verdeeld. De winst van het totale 'waardesysteem' wordt verdeeld onder alle spelers (leveranciers, producenten, afnemers, etc.).

U kunt zich binnen dit speelveld positioneren. Schuift u op in de keten, dichter naar de leverancier (bijv. door zelf onderdelen te gaan maken)? Of juist dichter naar de eindklant (bijv. door zelf de distributie te doen)? De vijf krachten helpen u deze keuzes te analyseren.

Laten we mijn eigen boekhoudapplicatie als open voorbeeld nemen:

• Macht van leveranciers: Wij zijn afhankelijk van partijen die bankkoppelingen leveren en cloudproviders. Zij eisen een flinke marge van de winst.
• Macht van afnemers: Onze klanten (ondernemers zoals u) zijn terecht prijsgevoelig en kunnen makkelijk overstappen naar een concurrent.
• Dreiging van nieuwe toetreders: Een slimme tech-startup kan met één nieuwe AI-feature de markt opschudden.
• Dreiging van substituten: We concurreren op een vroege fase met simpele Excel-templates en in latere fases met geavanceerde ERP-systemen.
• Interne rivaliteit: De markt is vol. Gevestigde concurrenten vechten om dezelfde klant met hoge marketingbudgetten.

Deze analyse laat zien dat de winst in onze markt van alle kanten onder druk staat. De opgave voor ons is om te onderscheiden welke veranderingen ertoe doen en een unieke positie te kiezen.

Als u weet waar de kansen en bedreigingen liggen en u uw omgeving kent (Stap 1), is de volgende vraag: hoe gaat u duurzaam winnen? Oftewel: hoe behaalt u een hogere winst (ROIC) over een langere periode dan uw concurrenten? Het antwoord ligt in uw strategie. Dit is niet zomaar een plan, maar uw unieke aanpak om waarde te creëren op een manier die concurrenten niet (of moeilijk) kunnen kopiëren.

In elke bedrijfstak wordt de totale winst onderling verdeeld; uw strategie bepaalt hoeveel van die winst u pakt. Behaalt u over een langere periode een hogere ROIC, dan heeft u volgens Porter een concurrentievoordeel. De logica daarvan is hard maar simpel, en komt neer op één formule:

Winst = Prijs – Kosten

Porter kijkt naar deze formule en stelt dat u een concurrentiestrategie opbouwt die gericht is op de prijs (differentiatiestrategie) of de kosten (kostenleiderschap). Kiest u voor een strategie op beide knoppen, dan loopt u het risico van 'stuck in the middle'. U wilt dan overal 'ja' op zeggen, waardoor het moeilijk is om ergens écht succesvol in te zijn.

• Differentiatiestrategie (prijs): U creëert unieke waarde, waardoor klanten bereid zijn een hogere prijs te betalen.
• Kostenleiderschap (kosten): U levert dezelfde (of vergelijkbare) waarde, maar u doet dit efficiënter en tegen lagere kosten.

Ter illustratie: denk aan Action versus De Bijenkorf. Action kiest radicaal voor de kostenknop (sobere winkels, hoge volumes), terwijl De Bijenkorf juist inzet op de prijsknop (beleving, service en status). Beide formules zijn succesvol omdat hun activiteiten volledig in lijn zijn met die keuze. Het resultaat is logischerwijs een totaal verschillend bedrijf. Een winkel die probeert beide tegelijk te zijn, verliest uiteindelijk op beide fronten.

Hoe realiseert u die hogere prijs of lagere kosten?

Niet door simpelweg 'beter' te willen zijn, maar door uniek te zijn. Een goed voorbeeld is de grote verscheidenheid aan artiesten en acteurs die succesvol naast elkaar bestaan. Ze bedienen ieder een eigen publiek en vervullen een andere, unieke behoefte. Hoe meer goede artiesten er zijn, hoe groter het publiek wordt en hoe meer de kunst opbloeit.

Wat sluit aan bij uw eigen aspiraties? Strategie begint bij uw eigen kracht ('Shared Aspirations'). Persoonlijk vind ik, als afgestudeerd accountant (AA), data-analyse voor het MKB met behulp van software het leukst om te doen. Ik bouw graag software met AI en gebruik dit nu om mij te onderscheiden van reguliere boekhoudkantoren.

Vanuit deze invalshoek kunt u ook naar uw concurrentie kijken. Richt een concurrent zich volledig op digitale dienstverlening en voorziet uw product in dezelfde kernbehoefte? Voorkom dan dat u op hetzelfde terrein gaat concurreren. Mogelijk ligt uw onderscheid juist in persoonlijke service of aanwezigheid op locatie.

Hier komt de waardeketen-analyse (een 'Input-Proces-Output' model) om de hoek kijken. De waardeketen ontleedt uw bedrijf in alle relevante primaire en ondersteunende activiteiten. Uw concurrentievoordeel ontstaat doordat u deze activiteiten anders configureert dan uw rivalen, om zo een uniek soort waarde te leveren. Alle kosten- of prijsverschillen tussen concurrenten zijn uiteindelijk terug te voeren op de keuzes die u in deze activiteiten maakt.

Een logisch startpunt voor deze analyse is een specifiek eindproduct (uw antwoord op een klantbehoefte > uw waardepropositie) of een urgent strategisch probleem. U ziet bijvoorbeeld dat klanten afhaken, wat zichtbaar wordt in een negatieve trend van het percentage klanten dat opzegt (churn). Dit harde cijfer is de aanleiding om in de keten te zoeken waar de waarde weglekt.

Bent u ZZP'er? Dan is uw waardeketen misschien simpeler, maar het principe is hetzelfde. U brengt altijd uw eigen uniciteit mee: uw specifieke ervaring en persoonlijke aanpak kunnen unieke elementen in uw 'Service' en 'Marketing' activiteiten zijn.

Waarom is Operationele Effectiviteit het startpunt?

Veel bedrijven hebben een impliciete strategie van vaste patronen en zijn operationeel effectief: 'gewoon je werk goed doen'. Dit is een uitstekende basis, maar het is nog geen bewuste strategie. U maakt winst, maar welke activiteiten zijn daar nu écht verantwoordelijk voor? Een strategie legt dit met behulp van de waardeketen bloot. Bent u operationeel al effectief? Dan is dit het perfecte moment om te starten met een proces voor strategievorming met behulp van FenoFin.

Samengevat: wat uw strategie ook is, het is niet verstandig alles tegelijk te proberen te zijn. Dit leidt tot een 'stuck in the middle' positie: u maakt hoge kosten, maar durft er geen premium prijs voor te vragen. Strategie is de kunst van het 'nee' zeggen (trade-offs). Denk aan een premium restaurant (differentiatie) dat 'ja' zegt op een verzoek om een simpele 'snack met friet'. De keuken is daar niet op ingericht, wat de kosten opdrijft en het imago verwatert. Of de groenteboer (kostenleiderschap) die 'ja' zegt op een verzoek voor één zeldzame vrucht; hij maakt hoge inkoopkosten zonder schaalvoordeel en breekt zijn model.

U heeft uw omgeving geanalyseerd (Stap 1) en een unieke strategische positie gekozen (Stap 2). De volgende stap is cruciaal om niet te verdwalen: hoe weet u of u wint? Dit begint met het kiezen van de juiste metrics (wat meten we?).

Van Algemene Benchmark naar Uniek Inzicht

Hoe beoordeelt u de kwaliteit van uw strategie? We kijken hiervoor op twee niveaus. Allereerst vergelijken we strategieën onderling op basis van algemene metrics. Zoals eerder besproken, is de ROIC (Return on Invested Capital) hierbij de ultieme graadmeter. Bedrijven binnen een bedrijfstak vervullen immers een vergelijkbare klantbehoefte, wat de ROIC tot het perfecte vergelijkingsmateriaal maakt.

Daarnaast heeft elke sector zijn eigen standaard 'scorebord':

• SaaS-bedrijven: Kijken naar Churn (klantverloop) en CAC (acquisitiekosten).
• Hotels: Kijken naar de Bezettingsgraad en RevPAR (omzet per beschikbare kamer).
• Retail: Kijkt naar omzet per vierkante meter.

Neem het voorbeeld van twee winkels die exact dezelfde televisie verkopen, maar verschillen in hun aanpak van persoonlijk contact:

• Winkel A (Geen persoonlijk contact): Zij concurreren op prijs en efficiëntie. Persoonlijk contact kost mensuren en dus marge. Hun belangrijkste metric is 'Zero-Touch' orders: het percentage bestellingen dat volledig geautomatiseerd verloopt zonder tussenkomst van een medewerker. Een telefoontje van een klant wordt hier gezien als een 'fout' in het proces (kostenpost).
• Winkel B (Wel persoonlijk contact): Zij concurreren op service en zekerheid. Zij weten dat een verkeerd gekozen TV leidt tot een dure retourzending. Hun belangrijkste metric is Conversie na advies of Klanttevredenheid. Zij zien een lang telefoongesprek niet als kostenpost, maar als een investering die waarde toevoegt en retouren voorkomt.

De algemene metric (aantal verkochte TV's) kan voor beide gelijk zijn, maar de stuurmetric die bepaalt of ze winst maken, is tegenovergesteld.

Dit geldt ook voor FenoFin. Als SaaS-bedrijf kijken wij uiteraard naar de algemene metric Churn. Maar omdat onze strategie draait om 'inzicht door AI', sturen wij intern op veel specifiekere metrics die voor een ander boekhoudpakket niet relevant zijn:

• Hoeveel tijd besteedt een gebruiker in de Strategiemodule?
• Hoeveel vragen worden er aan de AI-expert gesteld?
• Wordt het strategisch dashboard daadwerkelijk geactiveerd?

Als deze unieke metrics stijgen, weten wij dat onze differentiatie werkt. Dit zal uiteindelijk leiden tot een betere score op de algemene metric (lagere Churn).

De valkuil van perfectie: Case 'De Groothandel'

Stel, u runt een handelsonderneming met 5.000 verschillende artikelen in het magazijn. Uw IT-systeem is verouderd; u weet wel wat u verkoopt, maar het systeem kan niet per artikel nauwkeurig de actuele marge of inkoopkosten bijhouden. Veel ondernemers lopen hier vast: ze denken dat ze eerst een duur ERP-systeem nodig hebben voordat ze kunnen sturen.

Probeer niet krampachtig de exacte winstgevendheid per individueel schroefje of onderdeel te berekenen als uw systeem dat niet ondersteunt. U verliest zich in een moeras van data-correcties en bent maanden verder zonder resultaat. Dit is schijnnauwkeurigheid.

Kijk naar de data die u wél heeft: uw inkoopfacturen en uw totale omzet. U hoeft niet te weten welk specifiek product verlieslatend is om te zien of een hele productcategorie ziek is.

Tel simpelweg de totale inkoopwaarde van de groep 'Bevestigingsmaterialen' op en zet dit af tegen de omzet van die groep. Is de bruto marge op de hele groep slechts 10% terwijl u 25% nodig heeft? Dan heeft u uw stuurinformatie al te pakken: de prijzen van de hele groep moeten omhoog, of u moet de groep saneren. U stuurt dus op samengevoegde totaal van marges in plaats van per product. Dit inzicht is direct beschikbaar, zonder nieuwe software.

Pas op voor Schijnsucces en het Cobra-effect

Bij het kiezen van metrics liggen gevaren op de loer, zoals schijnsucces en perverse prikkels. Het risico dat mensen het systeem gaan bespelen in plaats van het doel te dienen, noemen we het Cobra-effect.

De anekdote: In India had de overheid last van te veel giftige cobra's. De oplossing leek simpel: ze loofden een beloning uit voor elke dode cobra die werd ingeleverd. Het werkte averechts. Slimme ondernemers begonnen cobra's te fokken om de premie te innen. Toen de overheid dit ontdekte en de premie stopte, lieten de fokkers de (waardeloze) slangen vrij. Of het verhaal nu klopt of niet, de uitkomst was ironisch: meer cobra's dan voorheen.

Vertaald naar uw bedrijf:
Als een metric een doel op zich wordt, verliest het zijn waarde. Mensen gaan optimaliseren voor het cijfer, niet voor het bedrijf.

• Foute Prikkel: U beloont verkopers puur op 'aantal nieuwe klanten'.
  Het gevolg: Ze halen klanten binnen die helemaal niet bij u passen om hun target te halen. Het verkoopcijfer stijgt, maar een maand later zeggen deze klanten weer op (hoge churn) en maakt u verlies.
• Foute Prikkel: U beoordeelt supportmedewerkers op 'aantal afgehandelde tickets per uur'.
  Het gevolg: Medewerkers gaan telefoongesprekken afraffelen. De tickets zijn 'snel afgehandeld', maar de klanttevredenheid keldert.
• Vanity Metrics (schijnsucces): U stuurt op cijfers die u een goed gevoel geven, zoals het aantal 'likes' op social media.
  Het gevolg: Het ziet er heel positief uit, maar er is geen enkele relatie met sales. U heeft enkele succesvolle uitkomsten, maar uw bankrekening groeit niet.

Nu u weet wat u moet meten (zie vorige stap) en de valkuilen kent, gaan we over tot actie. Voor een organisatie die wil starten met datagestuurd werken, is de eerste stap niet het aanschaffen van een BI-tool, maar het vaststellen van de huidige positie. Dit is het punt waar uw strategie en metrics samenkomen: u meet hoe u er nu voorstaat op de punten die u belangrijk vindt. Zonder deze betrouwbare nulmeting is elke toekomstige verbetering onbewijsbaar.

1. De Data Inventarisatie

Voordat data geanalyseerd kan worden, moet er een inventarisatie plaatsvinden. Dit lijkt op een voorraadopname in een magazijn:

• Identificeer databronnen: Breng alle systemen in kaart (CRM, ERP, Financiële software).
• Classificeer de data: Wie is eigenaar? Hoe gevoelig is de data (AVG)?
• Breng relaties in kaart: Hoe stroomt data van systeem A naar B?

2. Betrouwbaarheid Gegevens

Een dashboard gebaseerd op vervuilde data is gevaarlijker dan geen dashboard. In de module voeren we een audit uit op deze dimensies:

• Volledigheid: Is alles wat gebeurd is, ook daadwerkelijk vastgelegd? (Zijn er geen ontbrekende facturen of uren?)
• Juistheid: Komt de data overeen met de werkelijkheid? (Kloppen de prijzen en aantallen?)
• Tijdigheid (Afgrenzing): Is de data in de juiste periode geregistreerd? (Omzet in de maand van levering?)

3. Metrics

Verschillende strategieën kennen een verschillend rendement (ROIC). Het dashboard moet antwoord geven op twee kernvragen: is onze gekozen strategie beter dan die van de concurrent (strategisch), en voeren we deze goed uit (operationeel)?

• Strategisch: De ROIC (Return on Invested Capital) berekenen we uit het grootboek. Dit cijfer geeft aan of de gekozen koers financieel het gewenste rendement oplevert. Houd er rekening mee dat dit pas na een langere periode en bij voldoende 'volwassenheid' van de data relevante stuurinformatie geeft.
• Operationeel: Hier meten we de uitvoering van de strategie. We knopen verschillende databronnen aan elkaar om te zien of u efficiënt draait. Denk niet alleen aan standaardmetrics (zoals gemiddelde kosten), maar vooral aan metrics die passen bij uw specifieke bedrijfsvoering.
  Voorbeeld: Wilt u uitblinken in service? Koppel dan uw personeelsplanning (gewerkte uren) en omzet aan uw klanttevredenheidscijfers. Zo meet u of die extra inzet van personeel ook daadwerkelijk leidt tot de gewenste hogere waardering.

4. Benchmarking

Benchmarking is geen eenmalige actie, maar een doorlopend proces om uw prestaties te spiegelen aan branchegemiddelden of specifieke concurrenten. Het biedt context bij de cijfers.

Operationele effectiviteit: U raadpleegt branchebronnen om te zien wat 'normaal' is (bijvoorbeeld het gemiddelde inkooppercentage in de horeca). Scoort u hieronder of hierboven? Dat is een direct signaal over uw operationele effectiviteit.

Context bij afwijkingen: Een afwijking van de benchmark is niet per definitie slecht. Wellicht heeft u bewust hogere personeelskosten om betere service te leveren. De benchmark valideert of u het 'goed' doet volgens de norm, of helpt u verklaren waarom uw unieke strategie (bewust) afwijkt van het gemiddelde.